Jak próbowano wdrożyć Value Based Health Care (VBHC) w Karolinska Institute?

Przeglądanie zasobów internetu w poszukiwaniu danych na temat zasad funkcjonowania VBHC przynosi skromne rezultaty. Dostępne dokumenty to menedżerski bełkot, z którego trudno wywnioskować cokolwiek o konkretach medycznych. Erland Lofberg, tytułujący się „senior medical advisor”, w 2017 roku wygłosił wykład, z którego slajdy znajdują się w internecie.

WBHC1 660

W okręgu sztokholmskim działają różne placówki świadczące usługi zdrowotne: jest 7 szpitali pracujących w trybie ostrych dyżurów (w tym 1 szpital uniwersytecki oraz 1 prywatny), 208 przychodni lekarzy rodzinnych (60% z nich jest prywatnych) 16 oddziałów udzielających pomocy doraźnej, 10 placówek psychiatrycznych, które także zajmują się ofiarami przemocy (30% z nich to placówki prywatne), 12 poradni geriatrycznych (60% z nich jest prywatnych) oraz 1500 prywatnych gabinetów fizjoterapii.

Placówki pracują w zakresie swoich specjalności, co jest oczywistą i zrozumiałą praktyką. VBHC przewiduje, że wszyscy specjaliści połączą się w jeden zespół (sic!) pracujący na rzecz koncepcji opieki opartej na „wartościach”. W latach 2014-2018 Szwecja zainwestowała w system ochrony zdrowia 28 mld koron w celu wypracowania modelu VBHC. Zaplanowano więcej łóżek szpitalnych oraz intensywniejszą opiekę domową głównie dla seniorów. Dla strategii wdrażania VBHC wymyślono hasło „Transform – don’t transfer!”.

Największą placówką jest Karolinska Institute, który zatrudnia 15 800 pracowników, 2000 z nich to pracownicy naukowi, w instytucie w ciągu roku odbywa się 1,7 mln wizyt pacjentów, budżet placówki to 1,7 mld euro.

Mityczną „value” w ochronie zdrowia zdefiniowano jako, cyt. „outcomes that matters to patients / cost of achieving outcomes = value” – ów biznesowy żargon tłumaczy się na „zdarzenie chorobowe / koszt leczenia = wartość”.

Opieka zdrowotna oparta na wartości firmy Karolinska składa się z pięciu głównych elementów:

# jednorodne grupy pacjentów (to pojęcie wymyślili księgowi, aby łatwiej kontrolować lekarzy!)

# holistyczny (cokolwiek to oznacza!) model postępowania

# wielozawodowe i interdyscyplianrne zespoły, które wspólnie z przedstawicielami pacjentów opracowują optymalne metody współpracy

# przejrzysty pomiar wyników i kosztów

# innowacyjny sposób pracy.

Jednorodnymi grupami pacjentów ma zarządzać „patients flow captain”, czyli kapitan przepływu pacjentów.

VBHC2 660

Próba wdrożenia nowomodnego systemu skończyła się protestem lekarzy i pielęgniarek pracujących w Karolinska Institute, reformatorzy musieli się wycofać z szybkiego instalowania reformy, oznajmiając, że jej wdrażanie nie będzie krótkodystansowym biegiem, lecz maratonem.

No cóż, obyśmy wszyscy zdrowi byli!

(K.K.)

Źródło: https://www.psshp.fi/documents/7796350/7865759/Karolinska.pdf/040ea021-c4ae-4dc6-86ce-8f6c9d48ca9a

GdL 1_2020